Analyse de la valeur du processus (PVA)

L’analyse de la valeur du processus (PVA) est fondamentale pour la comptabilité des responsabilités basée sur les activités, se concentre sur la responsabilité des activités plutôt que sur les coûts, et met l’accent sur la maximisation de la performance globale du système plutôt que sur la performance individuelle. L’analyse de la valeur du processus fait passer la gestion des activités d’une base conceptuelle à une base opérationnelle. l’analyse de la valeur du processus concerne :

  • L’analyse des conducteurs
  • L’analyse des activités
  • La mesure de la performance

Analyse des conducteurs : définition des causes racines

La gestion des activités nécessite une compréhension des facteurs qui les font exécuter et des causes des variations des coûts des activités. Les activités consomment des intrants (ressources) et produisent des outputs.

Par exemple, si l’activité est la maintenance du fichier maître de paie, les ressources utilisées seraient un agent de paie, un ordinateur, une imprimante, du papier et des disques. Le résultat serait un fichier d’employé mis à jour.

Une mesure de sortie d’activité est le nombre de fois que l’activité est effectuée. C’est la mesure quantifiable du résultat. Par exemple, le nombre de fichiers d’employés maintenus est une mesure de sortie possible pour la maintenance du fichier maître de paie.

La mesure de sortie calcule les demandes placées sur une activité et est un conducteur d’activité. Lorsque les demandes d’une activité changent, le coût de l’activité peut changer.

Par exemple, si le nombre de fichiers d’employés maintenus augmente, l’activité de maintenance du fichier principal de paie peut devoir consommer plus d’intrants (main-d’œuvre, disques, papier, etc.).

Cependant, les mesures de sortie (conducteurs d’activité), telles que le nombre de fichiers maintenus, ne correspondent pas et ne correspondent généralement pas aux causes racines des coûts d’activité ; plutôt, ce sont les conséquences de l’activité qui est effectuée.

Le but de l’analyse des conducteurs est de révéler les causes racines. Ainsi, l’analyse des conducteurs est l’effort déployé pour identifier les facteurs qui sont les causes racines des coûts d’activité.

Par exemple, une analyse peut révéler que la cause racine du traitement et de l’élimination des déchets toxiques est la conception du produit. Une fois la cause racine connue, des mesures peuvent être prises pour améliorer l’activité.

Plus précisément, la création d’une nouvelle conception de produit peut réduire ou éliminer le coût du traitement et de l’élimination des déchets toxiques.

Souvent, plusieurs activités peuvent avoir la même cause racine. Par exemple, les coûts de l’inspection des composants entrants (mesure de sortie = nombre d’heures d’inspection) et des réapprovisionnements (mesure de sortie = nombre de réapprovisionnements) peuvent tous deux être causés par la mauvaise qualité des composants achetés.

En travaillant avec des fournisseurs soigneusement sélectionnés pour les aider à améliorer leur qualité des produits, les deux activités peuvent être améliorées.

Typiquement, les causes racines sont identifiées en posant une ou plusieurs questions « pourquoi ».

Exemple :

Pourquoi inspectons-nous les composants entrants ? Réponse : Parce que certains peuvent être défectueux.

Question : Pourquoi reprenons-nous des composants ? Réponse : Parce que certains composants sont jugés défectueux par l’inspection.

Question : Pourquoi certains composants achetés sont-ils défectueux ? Réponse : Parce que nos fournisseurs ne fournissent pas de composants fiables.

Une fois que les réponses aux questions « pourquoi » sont obtenues, les réponses aux questions « comment » sont possibles.

Exemple : Comment améliorer la qualité des composants entrants ? Réponse : En sélectionnant (ou en développant) des fournisseurs qui fournissent des composants de qualité supérieure.

Les questions « pourquoi » identifient les causes racines, et les questions « comment » permettent à la direction d’identifier des moyens d’améliorer.

Analyse des activités : identification et évaluation de la valeur du contenu

Le cœur de l’analyse de la valeur du processus est l’analyse des activités. L’analyse des activités est le processus d’identification, de description et d’évaluation des activités qu’une organisation effectue.

L’analyse des activités devrait produire quatre résultats : (1) les activités qui sont effectuées, (2) le nombre de personnes qui effectuent les activités, (3) le temps et les ressources nécessaires pour effectuer les activités, et (4) une évaluation de la valeur des activités pour l’organisation, y compris une recommandation de ne conserver que celles qui ajoutent de la valeur.

Ces étapes étaient essentielles pour l’affectation des coûts. L’étape 4, qui consiste à déterminer la valeur ajoutée des activités, concerne la réduction des coûts plutôt que l’affectation des coûts. C’est donc la partie la plus importante de l’analyse des activités. Les activités peuvent être classées en activités à valeur ajoutée ou en activités sans valeur ajoutée.

Activités à valeur ajoutée

Les activités à valeur ajoutée sont celles qui sont nécessaires pour rester en affaires. Les activités à valeur ajoutée contribuent à la valeur pour le client et/ou aident à répondre aux besoins de l’organisation.

Les activités qui respectent les mandats juridiques sont à valeur ajoutée car elles existent pour répondre aux besoins de l’organisation. De plus, elles ajoutent à la valeur pour le client en permettant à l’entreprise de continuer à fonctionner afin que les produits et services souhaités par le client puissent être obtenus.

Même si les activités mandatées sont nécessaires, les clients devraient exiger qu’elles soient effectuées de manière aussi efficiente que possible afin de réduire l’impact des coûts sur les biens et services.

Des exemples d’activités mandatées sont celles qui sont nécessaires pour se conformer aux exigences de reporting de la SEC et aux exigences de dépôt de l’IRS. Les autres activités de l’entreprise sont discrétionnaires. La classification des activités discrétionnaires comme à valeur ajoutée est plus un art qu’une science et dépend fortement du jugement subjectif.

Cependant, il est possible d’identifier trois conditions qui, si elles sont simultanément remplies, suffisent à classer une activité discrétionnaire comme à valeur ajoutée. Ces conditions sont les suivantes : (1) l’activité produit un changement d’état, (2) le changement d’état n’était pas achievable par les activités précédentes, et (3) l’activité permet à d’autres activités d’être performed.

Par exemple, considérons la production de composants métalliques utilisés dans les équipements médicaux. La première activité, le gating, crée un moule en cire replica du produit final.

La deuxième activité, le shelling, crée une coque en céramique autour du moule en cire. Après avoir retiré la cire, du métal en fusion est coulé dans la cavité résultante. La coquille est ensuite brisée pour révéler le composant métallique souhaité.

L’activité de gating est à valeur ajoutée car (1) elle provoque un changement d’état – la cire non formée est transformée en moule en cire, (2) aucune activité antérieure ne devait créer ce changement d’état, et (3) elle permet à l’activité de shelling d’être performed. Des commentaires similaires valent pour les activités de shelling et de coulage.

Les propriétés à valeur ajoutée sont faciles à voir pour les activités opérationnelles comme le gating et le shelling, mais qu’en est-il d’une activité plus générale comme la supervision des travailleurs de production ? Une activité managériale est spécifiquement conçue pour gérer d’autres activités à valeur ajoutée – pour garantir qu’elles sont performed de manière efficiente et en temps opportun.

La supervision satisfait certainement à la condition d’enablement. Y a-t-il un changement d’état ? Il y a deux façons de répondre par l’affirmative.

Premièrement, la supervision peut être viewed comme une ressource enabling qui est consommée par les activités opérationnelles qui produisent un changement d’état. Ainsi, la supervision est une activité secondaire qui sert d’input nécessaire pour aider à apporter le changement d’état attendu pour les activités primaires à valeur ajoutée.

Deuxièmement, on pourrait arguer que la supervision apporte de l’ordre en changeant l’état de activités non coordonnées à des activités coordonnées.

Une fois les activités à valeur ajoutée identifiées, nous pouvons définir les coûts à valeur ajoutée. Les coûts à valeur ajoutée sont les coûts pour performer les activités à valeur ajoutée avec une efficience parfaite. Implicite dans cette définition est la notion que les activités à valeur ajoutée peuvent contenir des actions non essentielles qui créent des coûts inutiles

Activités sans valeur ajoutée

Les activités sans valeur ajoutée sont inutiles et ne sont pas appréciées par les clients internes ou externes. Les activités sans valeur ajoutée sont souvent celles qui ne produisent pas de changement d’état ou celles qui reproduisent le travail parce qu’il n’a pas été fait correctement la première fois.

Par exemple, l’inspection des moules en cire est une activité sans valeur ajoutée. L’inspection est une activité de détection d’état, pas une activité de changement d’état. (Il nous indique l’état du moule – s’il est de la bonne forme ou non.) En règle générale, les activités de détection d’état ne sont pas à valeur ajoutée.

Considérons maintenant l’activité de refonte des moules qui ne passent pas l’inspection. Cette refonte est conçue pour ramener le moule d’un état non conforme à un état conforme.

Ainsi, un changement d’état se produit. Pourtant, l’activité est sans valeur ajoutée car elle répète le travail ; elle fait quelque chose qui aurait dû être fait par des activités précédentes (la première fois que le moule en cire a été coulé).

Les coûts sans valeur ajoutée sont les coûts qui sont causés soit par des activités sans valeur ajoutée, soit par la performance inefficace des activités à valeur ajoutée.

En raison de la concurrence accrue, de nombreuses entreprises tentent d’éliminer les activités sans valeur ajoutée et les portions non essentielles des activités à valeur ajoutée car elles ajoutent des coûts inutiles et entravent les performances.

Par conséquent, l’analyse des activités tente d’identifier et d’éliminer finalement toutes les activités inutiles et, simultanément, d’augmenter l’efficacité des activités nécessaires.

L’évaluation de la valeur contenue dans les activités permet aux managers d’éliminer les déchets. À mesure que les déchets sont éliminés, les coûts sont réduits. La réduction des coûts suit l’élimination des déchets. Notez la valeur de la gestion des causes des coûts plutôt que des coûts eux-mêmes.

Augmenter l’efficacité d’une activité sans valeur ajoutée n’est pas une bonne stratégie à long terme. Par exemple, former des inspecteurs aux procédures d’échantillonnage peut augmenter l’efficacité de l’activité d’inspection des composants entrants, mais il est préférable de mettre en place un programme d’évaluation des fournisseurs qui conduit à des fournisseurs qui fournissent des composants sans défaut, éliminant ainsi le besoin d’inspection.

Exemples d’activités sans valeur ajoutée

La commande de pièces, l’expédition de la production et le rework en raison de pièces défectueuses sont des exemples d’activités sans valeur ajoutée.

D’autres exemples incluent les travaux de garantie, la gestion des plaintes des clients et la déclaration des défauts. Les activités sans valeur ajoutée peuvent exister n’importe où dans l’organisation. Dans l’opération de fabrication, cinq activités principales sont souvent citées comme gaspilleuses et inutiles :

  1. Planification. Une activité qui utilise du temps et des ressources pour déterminer quand différents produits ont accès aux processus (ou quand et combien de réglages doivent être effectués) et combien sera produit.
  2. Déplacement. Une activité qui utilise du temps et des ressources pour déplacer des matériaux, des travaux en cours et des produits finis d’un département à l’autre.
  3. Attente. Une activité dans laquelle les matériaux ou les travaux en cours utilisent du temps et des ressources en attendant le processus suivant.
  4. Inspection. Une activité dans laquelle du temps et des ressources sont dépensés pour s’assurer que le produit répond aux spécifications.
  5. Stockage. Une activité qui utilise du temps et des ressources pendant qu’un bien ou un matériel est en stock.

Aucune de ces activités n’ajoute de valeur pour le client. La planification, par exemple, n’est pas nécessaire si l’entreprise a appris à produire à la demande. De même, l’inspection ne serait pas nécessaire si le produit est produit correctement la première fois. Le défi de l’analyse des activités est de trouver des moyens de produire le bien sans utiliser aucune de ces activités.

Réduction des coûts par la gestion des activités

Les conditions de concurrence dictent que les entreprises doivent fournir aux clients les produits qu’ils veulent, à temps et au coût le plus bas possible. Cela signifie qu’une organisation doit continuellement s’efforcer d’améliorer ses coûts. Le kaizen costing se caractérise par des améliorations constantes et progressives des processus et produits existants. La gestion des activités est une partie fondamentale du kaizen costing.

La gestion des activités peut réduire les coûts de quatre manières :

  1. Élimination des activités
  2. Sélection des activités
  3. Réduction des activités
  4. Partage des activités

L’élimination des activités consiste à éliminer les activités sans valeur ajoutée. Par exemple, l’activité d’expédition de la production semble nécessaire à certains moments pour garantir que les besoins des clients sont satisfaits.

Cependant, cette activité est nécessaire uniquement en raison de l’incapacité de l’entreprise à produire de manière efficiente. En améliorant le temps de cycle, une entreprise peut éventuellement éliminer le besoin d’expédition. La réduction des coûts s’ensuit alors.

La sélection des activités consiste à choisir parmi divers ensembles d’activités qui sont causées par des stratégies concurrentes. Des stratégies différentes entraînent des activités différentes. Différentes stratégies de conception de produits, par exemple, peuvent nécessiter des activités considérablement différentes.

Les activités, à leur tour, entraînent des coûts. Chaque stratégie de conception de produit a son propre ensemble d’activités et de coûts associés. Toutes choses égales par ailleurs, la stratégie de conception la moins coûteuse doit être choisie.

Dans un cadre de coût kaizen, la refonte des produits et des processus existants peut conduire à un ensemble d’activités différent et moins coûteux. Ainsi, la sélection des activités peut avoir un impact significatif sur la réduction des coûts.

La réduction des activités diminue le temps et les ressources requis par une activité. Cette approche de la réduction des coûts doit viser principalement à améliorer l’efficacité des activités nécessaires ou à agir comme une stratégie à court terme pour amener les activités sans valeur ajoutée au point d’être éliminées.

Par exemple, en améliorant la qualité du produit, les plaintes des clients devraient diminuer et, par conséquent, la demande de traitement des plaintes des clients devrait diminuer.

Le partage des activités augmente l’efficacité des activités nécessaires en utilisant les économies d’échelle. Plus précisément, la quantité du générateur de coûts est augmentée sans augmenter le coût total de l’activité elle-même. Cela abaisse le coût unitaire du générateur de coûts et le montant du coût imputable aux produits qui consomment l’activité.

Par exemple, un nouveau produit peut être conçu pour utiliser des composants déjà utilisés par d’autres produits. En utilisant des composants existants, les activités associées à ces composants existent déjà et l’entreprise évite la création d’un ensemble complet de nouvelles activités.

Évaluation de la performance des activités

La mesure de la performance des activités est conçue pour évaluer la qualité de la performance d’une activité et les résultats obtenus. Les mesures de performance des activités sont à la fois financières et non financières et se concentrent sur trois dimensions majeures : (1) l’efficacité, (2) la qualité, et (3) le temps.

L’efficacité est liée à la relation entre les sorties d’activité et les entrées d’activité. Par exemple, l’efficacité d’une activité est améliorée en produisant la même sortie d’activité avec moins d’entrées. La tendance des coûts à la baisse est une indication que l’efficacité de l’activité s’améliore.

La qualité est liée à la réalisation correcte de l’activité la première fois qu’elle est effectuée. Si la sortie de l’activité est défectueuse, l’activité peut devoir être répétée, ce qui entraîne des coûts inutiles et une réduction de l’efficacité.

Le temps nécessaire pour effectuer une activité est également crucial. Des temps plus longs signifient généralement une consommation de ressources plus importante et une capacité moindre à répondre aux demandes des clients. Les mesures de performance temporelle ont tendance à être non financières, tandis que les mesures d’efficacité et de qualité sont à la fois financières et non financières.

Voici quelques exemples de mesures de performance des activités :

  • Efficacité : nombre d’unités produites par heure, coût par unité produite, etc.
  • Qualité : taux de rebut, taux de réclamations des clients, etc.
  • Temps : temps de cycle, délai de livraison, etc.

Les mesures de performance des activités sont utilisées pour surveiller les performances des activités et identifier les opportunités d’amélioration. Elles peuvent également être utilisées pour comparer les performances des activités entre les différentes unités de l’entreprise ou entre les différentes entreprises.

Conclusion

L’analyse de la valeur du processus est un outil précieux pour les entreprises désireuses d’optimiser leurs opérations et d’améliorer la qualité de leurs produits et services. En examinant attentivement chaque étape d’un processus, les entreprises peuvent identifier les opportunités d’amélioration et mettre en œuvre des changements positifs. Cette approche stratégique peut avoir un impact significatif sur l’efficacité opérationnelle, la qualité des produits et la satisfaction des clients.

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