l’innovation ouverte ou open innovation : Cadre conceptuel

l’innovation ouverte ou bien l’open innovation se crie hautement dans les cieux du management de l’innovation. En vertu de son intitulé on peut estimer qu’il s’agit apparemment d’une nouvelle vision de l’innovation qui dépasse la sphère interne de l’entreprise vers l’externe selon une perspective de développent au sein des réseaux.

L’objectif de notre exposé c’est de répondre à la question suivante : quel est l’apport de l’innovation ouverte à l’entreprise ?

Dans cet article nous allons essayer de définir l’innovation ouverte et la situer dans son contexte d’apparition, de présenter ses caractéristiques, faire un rapprochement entre innovation ouverte et innovation fermée en traitant la nature de relation existante et présente la mise en place de l’innovation ouverte.

Donc, voici ce que vous allez apprendre dans cet article :

Naissance de l’innovation ouverte

Certes que l’innovation est une activité vitale pour l’évolution des entreprises , cependant certaine limitations touche les départements de l’innovation tels qu’on les connait. Pour Chesbrough ( professeur et directeur du center of innovation à Berkly ), le modèle d’innovation fermée a fonctionné durant la plus grande partie du 20ème siècle. Pourtant, cette manière d’innover se heurte à deux limites importantes.

La première découle de son intitulé : en effet l’ajout de l’adjectif ’’fermée’’ indique qu’il n y a aucune interaction avec l’extérieur est cela représente pour l’entreprise une insuffisance. car qu’elle que soit la puissance de l’entreprise : financière , R&D , nombre de brevets , son capital humain … le repli sur soi et le fait de refuser la collaboration peut être un mauvais choix car les exigences de l’environnement empêchent celle-ci de cavalier seule.

La seconde limite est moins intuitive. Elle repose sur les avantages procurés par la division du travail et l’effet de synergie. Car l’innovation s’inscrit parmi les choix stratégiques de l’entreprise qui lui coutent chère. Aussi, refuser de collaborer, vouloir à tout prix développer ses produits en interne de A à Z, peut s’avérer fortement contreproductif.

De ce fait, il serait plus souhaitable pour les entreprises d’accepter de céder leurs inventions à des tiers dans certain cas et/ou d’accepter de collaborer sur les projets innovants. Car il ne faut pas oublier que l’union fait la force.

innovation fermée
Schéma de l’innovation fermée ou classique selon Chesbrough

Ces deux limites du modèle d’innovation fermée ont amené Chesbrough , considéré comme le père du concept d’innovation ouverte, à proposer une nouvelle modélisation du processus d’innovation. C’est bel est bien , l’innovation ouverte .

Définitions de l’innovation ouverte

Le concept d’innovation ouverte a été introduit en 2003 par l’américain Henry Chesbrough pour aider les entreprises à gérer leur processus d’innovation. Selon lui « L’innovation ouverte est un paradigme d’innovation dans lequel les entreprises peuvent et doivent utiliser tant les idées développées à l’interne que celles provenant d’autres entreprises, tout en considérant les nouvelles manières de commercialiser et de faire avancer leurs propres technologies. L’innovation ouverte intègre ces nouvelles idées et ces nouvelles manières de faire dans un nouveau modèle d’affaires restructuré et jugé plus adéquat ».

Plusieurs autres interprétations et définitions de l’innovation ouverte sont apparues par la suite, on se limite à citer celle de :

  • West ,Vanhaverbeke et Chesbrough (2006) : « L’innovation ouverte est à la fois un ensemble de pratiques permettant de tirer profit de l’innovation, il s’agit d’ un modèle cognitif pour créer et interpréter la recherche de ces pratiques ».
  • West et Gallagher (2006) : « L’innovation ouverte encourage et explore systématiquement une large gamme des sources internes et externes, elle intègre consciemment cette exploration avec des capacités et des ressources fermes, ainsi elle exploite largement ces opportunités à travers plusieurs canaux ».
  • Henkel (2006) : « L’ouverture des processus d’innovation dépasse de loin le marché de l’échange où la technologie est traitée comme un bien échangeable acheté et vendu sur le marché dans des circonstances appropriées. Les entreprises peuvent rendre leur technologie accessible au public afin de susciter développement collaboratif ».
  • Leadbeater (2007) : « Il y a deux visages de l’innovation ouverte: le outside-in où les idées circulent dans les entreprises selon différentes sources. Le inside-out où un groupe de personnes, un mouvement, parfois une entreprise, crée un noyau ou une plate-forme avec certains outils sur lesquels les gens peuvent ajouter leurs idées et leurs contributions ».

D’après cette revue de littérature , on peut définir l’innovation ouverte autrement comme une nouvelle pratique de l’innovation qui s’appuie sur l’extérieur de l’entreprise, pour en améliorer l’efficacité et mieux valoriser les efforts d’innovation fournis en interne. Globalement, l’Open Innovation promeut le développement des flux de connaissances et d’idées lors du processus d’innovation :

La mise en place de l’innovation ouverte
Schéma de l’innovation ouverte selon Chesbrough
  • Entre l’entreprise et son environnement, afin de permettre un meilleur partage des risques et des gains avec des partenaires extérieurs,
  • A l’intérieur même de l’entreprise, afin de permettre une plus grande mobilisation de tous les collaborateurs de l’entreprise.

Retrospective historique de l’innovation ouverte

Les grandes époques d’innovation de l’histoire de l’humanité se sont souvent caractérisées par de grandes périodes d’ouverture. Selon Armand d’Angour (professeur à l’université d’Oxford), la paternité de l’innovation reviendrait aux Grecs, à l’âge d’or de la Grèce antique: ils ont inventé le premier véritable alphabet et sont les premiers à avoir laissé des écrits sur l’innovation. Qui témoignent de l’ouverture sur des disciplines (médecine, philosophie, beaux- arts, architecture) et à l’intérieur même de ces disciplines.

La période après la deuxième guerre mondiale fut marquée par une croissance exceptionnelle de la production industrielle associée à la croissance de grandes entreprises et des services de recherche et développement liés.

Au début des années 1980, le syndrome du NIH (Not Invented Here : tendance pour une organisation à rejeter ce qui n’a pas été inventé chez elle) a frappé de nombreuses organisations, en particulier les entreprises américaines qui avaient tendance à se barricader pour se protéger de la concurrence japonaise.

Von Hippel, professeur d’innovation au MIT, est l’un des premiers à avoir théorisé sur l’importance des acteurs externes dans les processus d’innovation . Par la suite grâce à la digitalisation , le développement d’Internet et des réseaux sociaux, l’innovation ouverte a pu apparaître sur la scène académique en 2003 suite à l’apparition d’un livre d’Henry William Chesbrough « Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology ».

En 2006 , la Harvard Business Review a publié le succès des processus d’innovation de Procter & Gamble après avoir opté par le model d’innovation ouverte. Ainsi, même si ce concept d’innovation ouverte n’est pas nouveau, les possibilités de recours aux compétences externes n’ont jamais été aussi faciles et accessibles qu’aujourd’hui, ce qui explique la redécouverte et l’amplification médiatique de ces approches au début des années 2000.

Les caractéristiques de l’innovation ouverte

Pour la faire distinguer de l’innovation fermée, on va mettre l’accent sur les caractéristiques du modèle de l’innovation ouverte qui se présentent ainsi :

  • Une connexion régulière avec de multiples sources de connaissances externes (universités, laboratoires publics , des start up, des PME spécialisées …..) ;
  • Une gestion proactive et diversifiée de la propriété industrielle qui présente un élément clé de la stratégie d’innovation ;
  • L’utilisation des intermédiaires de l’innovation pour rechercher des ressources externes et valoriser ses propres ressources d’innovation ;
  • La mise en place des indicateurs de performance nouveaux (pourcentage de projet , délais entre des générations de projet ) ;
  • Le rôle central du modèle d’affaire dans la stratégie d’innovation : est ce qu’il s’agit d’un développement en interne ou en externe ;

Innovation ouverte et Innovation fermée

Si l’innovation ouverte est fondée sur des principes d’ouverture sur les réseaux et la prise de participation qui permet à l’entreprise de profiter de l’intelligence collective, alors que l’innovation classique dite aussi ‘’fermée’’, s’articule autour des principes de confidentialité et du contrôle ce qui explique le choix de l’entreprise de faire cavalier seule et d’exclure les autres afin de protéger son secret.

Les entreprises auraient progressivement pris conscience des limites du modèle d’innovation « fermée» et redécouvert les vertus de l’ouverture à travers les différentes formes de collaboration.

A ce niveau , nous devrons se poser la question sur la nature de relation existante entre ces deux modèles d’innovation . Est-ce qu’il s’agit d’une logique de complémentarité ou bien une logique d’opposition .

Pour mieux marquer la dichotomie entre « innovation ouverte » et « innovation fermée », il vaut mieux passer tout d’abord par une analyse comparative pour déduire par la suite une repense à notre question .

Le tableau ci-dessous résume la différence entre ces deux modèles en fonction de leurs principes :

Innovation ferméeInnovation ouverte
  • La plus part des gens intelligents travaillent pour nous (intrapreunariat).
  • L’autonomie en termes de R&D : découvrir, développer et commercialiser nous-même.
  • L’avantage d’être le premier sur le marché à propos de cette innovation.
  • Plus de gain puisqu’on est les premiers.
  • La nécessité de contrôler la propriété intellectuelle afin de protéger les idées.
  • La majorité des gens intelligents ne travaillent pas pour nous. Tous travaillent en faveurs de la société.
  • La R&D interne est nécessaire pour réclamer une partie de la valeur crée par le R&D externe.
  • Nous n’avons pas besoin s’être à l’origine de la recherche pour gagner.
  • Elaborer le meilleur business modèle est mieux que d’être le premier à accéder au marché.
  • Profiter de l’échange au niveau de la propriété intellectuelle.

La question de la relation existante entre ces deux modèles n’est pas franchi car elle est toujours débattue .

Pour certains auteurs, les tenants de l’Open Innovation ne préconisent pas l’abandon d’une activité de R&D car, celle-ci reste fondamentale du fait qu’elle permette la valorisation des idées et ressources captées à l’extérieur. Il y aurait donc une nécessaire complémentarité entre la R&D interne et les diverses pratiques d’ouverture .

Mais certains effets de substitution sont parfois mis en exergue. Chesbrough (2003) souligne que les firmes peuvent chercher à rationaliser leur activité de R&D interne (diminuer les budgets) afin de privilégier des relations externes et faire face aux coûts d’acquisition des ressources détectées. Une firme pourrait ainsi substituer avantageusement des interactions externes à une partie de sa R&D interne.

Alors que Dahlander et Gann (2010) montrent toutefois que ces effets de complémentarité/ substitution sont encore mal connus. Jusqu’où une firme peut diminuer son effort de R&D interne au profit de l’ouverture ? Quel est le seuil minimal de R&D à conserver afin d’exploiter les idées et ressources externes ? La prise en compte des travaux centrés sur le rôle et le fonctionnement de la fonction R&D permet de mieux envisager la complémentarité des dispositifs internes et externes.

Il apparaît en effet que, la R&D n’a pas comme seule vocation de repérer des possibilités technologiques afin de générer des innovations qui seront commercialisées. Cohen et Levinthal (1990) ont montré que les investissements des entreprises en R&D servent également à développer les capacités d’identification, d’assimilation et d’exploitation des connaissances externes de l’entreprise.

En effet, l’intégration de nouvelles connaissances est délicate dans la mesure où certaines sont collectives et donc difficiles à exprimer, à représenter et à codifier. Pour réussir cette intégration, l’entreprise doit développer ses capacités combinatoires ,c’est-à-dire ses aptitudes à développer des savoirs collectifs, combinaisons de connaissances individuelles.

La R&D joue ici un rôle décisif. En effet sans effort de R&D minimum, la firme risque d’être dans l’incapacité d’exploiter des idées et ressources développées par d’autres.

En d’autres termes, la R&D permet la constitution d’une base de connaissances propice au développement de partenariats qui, en retour, viendront alimenter et élargir cette base.

L’opposition systématique entre innovation ouverte et innovation fermée et la critique féroce de la R&D interne perdent sans doute ici un peu de leur force.

La diversité des avis des auteurs prouve la difficulté de trancher sur la nature de la relation .Mais il nous apparait qu’il ne pas faut négliger le modèle de l’innovation classique car c’est elle qui a donner naissance à l’innovation ouverte. Donc selon notre conviction il s’agit d’une relation de complémentarité.

La mise en place de l’innovation ouverte

Ce deuxième article (le premier ici ) sera consacrée à la mise en place de l’innovation ouverte comme étant un modèle efficace qui répond aux attentes des entreprises faces aux défis environnementaux.

Pour ce faire, on va donc traiter dans un premier point les conditions qui doivent être remplies par les entreprises afin de réussir la mise en œuvre dudit modèle, puis on va traiter les modalités ainsi que les outils. Sans oublier d’évoquer la question de la gouvernance chez les entreprises innovantes.

Conditions de mise en place de l’innovation ouverte

La mise en place d’un nouveau modèle d’innovation ouverte par l’entreprise nécessite un certain nombre des conditions qui doivent être acceptée par l’entreprise afin de favoriser le sucée de ce modèle. Donc il faut donc tenir compte plusieurs éléments clés à savoir :

  • La culture de l’entreprise : en effet la culture de l’entreprise est une variable critique qui entrave n’importe les choix stratégiques de celle-ci. Pour cette raison avant même de penser de faire intégrer l’innovation ouverte il faut d’abord accepter ce changement. Charles Gagnon (directeur de la valorisation de la technologie, Hydro-Québec) cite à cet effet que «L’innovation ouverte est d’abord et avant tout un changement de culture ».

La démarche d’innovation ouverte n’est pas intégrée de base dans la vie de l’entreprise Il faut donc développer cette culture d’ouverture au sein de l’entreprise, cela implique tous les niveaux de l’entreprise et passe dans un premier temps par la suppression des rigidités qui peuvent paralyser l’entreprise dans sa démarche innovante.

Plusieurs valeurs sont mises en avant dans ce cas : L’autonomie, le droit à l’erreur, l’ouverture (à l’extérieur de l’entité, du département, de l’entreprise), la confiance et la collaboration. Il s’agit alors de travailler sur l’état d’esprit, les valeurs et le comportemental autant que sur la technologie.

Alors, une question s’impose : qui doit incarner la fonction d’innovation dans l’entreprise. Concrètement, l’innovation n’est pas souvent tirée par la DSI (direction des systèmes d’innovation), même si elle est mise à contribution.

L’innovation numérique par exemple pouvant être portée par tous dans l’entreprise, les budgets qui la concernent vont de moins en moins être maîtrisés par la DSI, notamment avec les offres Cloud et le développement du Shadow IT. Mais en pratique, il faut incarner l’animation, plus que la fonction innovation.

Le rôle de Chef Digital Officer, par exemple, va offrir la possibilité d’animer et de créer une culture de l’innovation numérique au sein de l’entreprise. Mais cette culture ayant vocation à se diluer dans la globalité de l’entreprise, cette fonction est potentiellement transitoire.

  • La structure organisationnelle : en deuxième lieu la contrainte de la structure s’impose , car le fait de penser à mettre en place une innovation ouverte n’exclue pas la capacité de l’entreprise à répondre à ce changement, de ce fait l’entreprise doit disposer d’une structure organisationnelle adaptée et des processus adéquats : c’est-à-dire une organisation spécifique qui comprendra un responsable bien identifié, des relais dans l’entreprise, des compétences orientées sur la gestion de processus, et des talents qui constitueront une équipe « commando » pluridisciplinaire.

Dans certaines entreprises, de conseil notamment, l’innovation peut venir de l’intégration de jeunes employés ayant déjà une culture numérique marquée. En effet, la jeune génération est déjà habituée au mode de collaboration par communauté et est particulièrement habile sur les outils sociaux.

L’ouverture implique forcément le travail avec des acteurs qui initialement ne faisaient pas nécessairement partie des partenaires privilégiés de l’entreprise. Il faut donc revoir les processus d’achats dans le domaine de l’innovation, en établissant de nouvelles règles qui facilitent l’accès de ces acteurs à l’entreprise. Le but est notamment de créer un processus adapté pour travailler avec les startups.

  • Le Marketing de l’Open Innovation : Il ne faut pas négliger le rôle du marketing, pour cette raison on le trouve dans ce troisième point. Donc comme tout changement important dans l’entreprise, l’adhésion de tous au projet est primordiale. Une démarche marketing autour de l’Open Innovation permettra donc de mieux la mettre en valeur. Parmi les bonnes pratiques identifiées dans ce contexte, nous pouvons noter:

– L’organisation de rencontres avec des startups,

– La mise en place de fiches de cas en entreprise,

– La mise en avant de succès stories pour convaincre,

– La mise en avant de retours d’expérience d’échecs,

Enfin, il est nécessaire de donner les moyens pour financer et accompagner l’innovation ouverte, notamment en définissant des règles d’investissement et en allouant du temps et du budget aux employés demandeurs.

Ce sont donc généralement les conditions favorisant l’émergence de l’innovation ouverte.

Les modalités de l’innovation ouverte

L’innovation ouverte est un modèle assez vague qui englobe un très grand nombre de modalités. À partir du moment où une entreprise ne contrôle pas l’ensemble du processus innovation, on comprend qu’il s’agit de l’innovation ouverte. Il est donc essentiel de mettre un peu d’ordre pour ce modèle par le classement de ses différentes modalités .

Pour ce faire deux méthodes sont données aux entreprises par William Chesbrough pour gérer le processus d’innovation dans le cadre de l’open source : l’outside-out and l’inside-out.

  • La méthode « inside-out » valorise les savoir-faire d’une entreprise à destination de son écosystème. Elle consiste pour les entreprises à ne pas hésiter à utiliser des connaissances provenant de l’extérieur dans leur processus d’innovation.

Les sources externes de connaissances peuvent être nombreuses : universités, clients, concurrents, fournisseurs, etc.

Cela passe par une monétisation de brevets pour la génération de nouvelles sources de revenus. Les bases de brevets ont en effet la particularité de suivre la loi de Pareto, autrement dit 20% des brevets déposés par l’entreprise génère 80% des revenus. L’inside-out consiste ainsi à utiliser une stratégie « offensive » à l’égard des droits de propriété intellectuelle afin de mieux gérer le portefeuille des entreprises.

  • L’approche « outside-in » touche quant à elle à l’intelligence économique de l’entreprise avec pour objectif l’optimisation des flux et des connaissances économiques. Elle consiste à utiliser des cheminements externes pour valoriser la technologie.

Les exemples d’inside-out sont plus rares que ceux d’outside-in , cependant on peut citer l’exemple de Chesbrough qui suggère de créer des plateformes de courtiers en innovation, qui consiste de trouver des solutions aux problèmes en travaillant sur des briques technologiques supports à des solutions des clés en main avec des réseaux d’écosystèmes partenaires, indépendants.

InnoCentive (Renault) est par exemple une plateforme pionnière qui s’organise comme un espace de courtage pour mettre en relation une communauté de solutionneurs.

Les modalités de l’innovation ouverte représentent l’ensemble des pratiques, actions et les formes qu’elle peut prendre. Le tableau ci-dessous permet à la fois de décortiquer ces différentes modalités ainsi de comparer entre celle qui sont anciennes et celle qui sont plus modernes.

La mise en place de l’innovation ouverte

Commentaire du tableau :

Les pratiques les plus anciennes de l’innovation ouverte (IO 1.0) consistent à développer des alliances plus ou moins formelles (co-conception, consortium de recherche, co-entreprise), à intégrer des clusters industriels, à racheter des entreprises ou des licences d’exploitation. Plus rarement, les entreprises créaient des start-up et acceptaient d’accorder des licences de brevet.

Aujourd’hui, les pratiques d’innovation ouverte (IO 2.0) permettent de mobiliser la foule pour intégrer des connaissances externes (crowdsourcing) ou, à l’inverse, d’utiliser des places de marché en ligne pour céder des technologies. Également, les entreprises peuvent mobiliser des communautés de savoir afin de résoudre les problèmes plus rapidement.

Les outils de l’open innovation

Puisque l’open innovation est un modèle du management d’innovation, cela stipule qu’il est basé sur des piliers, il s’agit donc des outils et des méthodes indispensables pour intégrer au quotidien de l’entreprise. Parmi ces outils on cite :

  • Les réseaux sociaux d’entreprise : apportent une approche pour favoriser la collaboration de l’entreprise avec son écosystème. Ils permettent :

– Le « on-boarding » (accueil) des nouveaux salariés

– Le développement de la culture d’entreprise

– L’horizontalité des échanges,

-L’ouverture vers l’écosystème ;

  • Des plateformes d’échange dans le Cloud (type PaaS) qui

– Favorisent le développement agile d’applications,

– Réduisent le Time to Market,

– Réduisent les coûts de production,

– Permettent la création d’une plateforme de marché.

  • Les écoutes et les engagements sur les réseaux sociaux qui permettent d’analyser l’image de l’entreprise par rapport à ses compétiteurs, de suivre l’engagement vis-à-vis de la relation client, la relation à l’usager, et d’offrir le multi canal pour le lien avec le client.
  • Les objets connectés qui apportent une nouvelle approche dans le fonctionnement entre l’entreprise et le client.

Le client va être partenaire du produit, avec une approche Crowdsourcing qui va apporter une vraie valeur au client et à l’entreprise, notamment par l’augmentation des volumes de données échangées.

  • La mobilité qui offre une extension de la capacité d’interaction, Une amélioration de la productivité, Une évolution de l’expérience client et l’entrée dans l’intimité client.
  • Des espaces de travail dédiés offrant collaboration, confrontation de l’intelligence collective, rupture des silos et proximité.

Enfin, il est à noter que l’innovation ouverte passe aussi par un investissement dans l’interopérabilité et la standardisation. Il est en effet impossible de faire dialoguer tous les acteurs impliqués si tous ne partagent pas un langage commun

La gouvernance et l’innovation ouverte

La gouvernance d’entreprise se définit comme l’ensemble des « mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1996).

La définition standard de la gouvernance d’entreprise repose sur la défense des intérêts des actionnaires. Des économistes classiques d’Adam Smith (1776) à Berle et Means (1932) ont été préoccupés par la séparation de la propriété du contrôle qui est à la base de la relation d’agence entre un « Principal » et un « Agent » magistralement formalisée par Tirole (2001). Ainsi, alors que les actionnaires ont le « contrôle formel » sur de nombreuses décisions, les gestionnaires ont souvent le « véritable contrôle ».

La question qui mérite être posée à ce niveau c’est comment gouverner l’entreprise dans ce modèle innovation basé sur la collaboration et l’ouverture ? ET Quel est le rôle de l’ETAT à cet effet ?

Afin de répondre à la première partie de la question il faut s’intéresser au rôle de la direction générale à l’égard de l’open innovation. En effet il s’agit d’une problématique transverse impactant sur le modèle de l’entreprise, elle doit être portée et motivée au plus haut niveau dans l’entreprise qu’est la Direction Générale (DG).

Cependant instauré un esprit d’innovation ouverte à l’ensemble de l’entreprise n’est pas facile, et le directeur général doit avoir un certain nombre de qualités pour y parvenir :

– Il doit être ouvert à l’extérieur, ayant compris que l’innovation concernant son entreprise ne pourra plus être réalisée uniquement en interne ;

– Il doit accepter les dirigeants innovants autour de lui ;

– Il doit favoriser un état d’esprit collectif au sein de l’équipe dirigeante ;

– Il doit mettre en place des managers qui savent gérer le changement ;

– Il doit utiliser l’intelligence collective comme source d’aide à la décision ;

– Il doit cultiver l’esprit d’initiative dans l’entreprise. Cela peut passer par l’opportunité de créer des petites équipes avec des budgets sur des sujets innovants ;

-Il doit favoriser le développement personnel pour aider les esprits à s’ouvrir.

– IL doit être un « team player » et montrer l’exemple.

La deuxième partie de la question susmentionnée met l’accent dur le rôle de L’ ETAT.

De surcroît, L’ouverture des processus d’innovation offre l’occasion d’expérimenter de nouvelles approches originales et davantage participatives autour de grands problèmes sociaux, comme les laboratoires vivants qui permettent aux utilisateurs et aux citoyens d’y prendre une part active.

Le gouvernement est appelé à encourager ces approches d’innovation dynamiques en adaptant ses politiques publiques et ses moyens d’interventions.

Adapter les modalités de gouvernance dans l’ensemble des milieux (l’État, le milieu de la recherche, les entreprises, les organismes d’intermédiation, le monde de la culture scientifique, celui de la société civile, etc.) pour qu’elles soient plus participatives dans la détermination des orientations et des priorités de recherche.

Conclusion

Ce qu’il faut retenir de cette partie c’est que l’open innovation est un nouveau modèle managériale apparaît sur la scène académique en 2003 grâce au professeur d’innovation American H . Chesbrough qui a constaté qu’il y a des facteurs d’érosion de l’économie qui poussent l’entreprise de chercher d’autres alternatives pour son développement , et que le fait de rester fermé sur soi n’est plus la solution adéquate, surtout qu’avec les exigences environnementaux qui dépassent ces aspirations.

Selon Chesbrough le problème peut être réglé si l’entreprise s’ouvre sur son entourage et acceptent la coopération , tel sont les principaux apport du modèle .

Cependant malgré les critiques qui ont été destinés sur le concept chesbrough cherche à se défendre en répondant lors de ses conférences que le terme d’innovation ouverte a été forgée par opposition à un modèle d’innovation « fermée », plutôt que pour désigner un modèle d’innovation totalement ouverte.

Pour réussir la mise en place de l’innovation ouverte les entreprises sont appelées à instaurer une culture globale favorisant les comportements innovants, Une organisation souple qui puisse mener la démarche dans son ensemble ; Des moyens à mettre en place, Un marketing de la démarche et une bonne gouvernance. Cependant l’open innovation en tant comme démarche stratégique elle apporte sous ses ambres des freins qui peuvent ralentir sa mise en place.

Le principal frein identifié concerne la propriété intellectuelle. Si beaucoup d’entreprises restent très attachées à cet aspect de la protection de leur patrimoine immatériel, l’Open Innovation doit passer par un nécessaire partage de ces éléments.

Il s’agit donc pour l’entreprise d’oser ouvrir ses brevets et ses données à l’extérieur de ses murs afin que les startups et PME innovantes puissent en tirer de la valeur. L’entreprise comme son écosystème y trouveront ainsi leur compte par cette co-création de valeur.

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